La nota de tapa de la revista Wired de Marzo lo resume todo: Information wants to be free. Information also wants to be expensive.

El artículo, de Chris Anderson, mismo autor de la Teoría de la Long Tail, se explaya en las virtudes de la economía de lo gratuito. Una lectura impredible.

Qué influencia ejercen los compañeros de trabajo para que alguien se convierta en un emprendedor? Esa es la pregunta que inicia un excelente paper de la Harvard Business School acerca de cómo el entorno influye sobre el crecimiento personal de un individuo en una empresa hasta que decide convertirse en emprendedor y fundar su porpia compañía.

Al parecer la mayor parte de los emprendedores inicia su empprendimiento después de un período de trabajo dentro de una corporación establecida. El grado de burocracia que padezca al paecer es un motivador mayor a la hora de emprender algo propio. También es importante la socialización, en palabras del propio estudio:

• Who your coworkers are, and what they have done in their careers, influence the likelihood that you will become an entrepreneur.
• Peers matter in 2 ways: by structuring coworkers' access to information and resources that help identify entrepreneurial opportunities, and by influencing coworkers' perceptions about entrepreneurship as a career choice.
• Company policies and practices related to hiring and retention may have indirect consequences for entrepreneurial activity.
• These findings have policy implications. For instance, policies that encourage long worker tenures will tend to lower rates of movement between firms, thereby indirectly reducing the supply of prospective entrepreneurs.

El estudio completo se puede acceder en aquí

La complejidad creciente del entorno digital dentro de las empresas productoras de contenido (diarios, radios, televisoras, revistas, etc) obliga a plantearse las pautas que guiarán el crecimiento del negocio digital en Internet.

Este documento lo pensé inicialmente en mi paso por el departamento de Estrategia Digital de Prisacom, del Grupo Prisa. Fue creciendo con el tiempo y la aplicación del concepto a distintos medios con los que trabajamos a través de Altamira, una consultora especializada en negocios de comunicación.

Los niveles o principios básicos a los que hago referencia presuponen la existencia de varios websites que coexisten en la oferta del medio de comunicación. Son escalonables, donde los primeros actúan como la base necesaria de los subsiguientes. Pueden implementarse por partes, y por tanto no es necesario desarrollar todos los puntos a la vez para lograr un objetivo. Sin embargo el resultado final del conjunto será mucho más importante que la suma de las partes independientes.

1. Registro de usuario (universal)

La idea es brindarle al usuario la capacidad de suscribirse al sitio para recibir beneficios extras que los que posee un usuario no registrado. Puede ser compulsiva o libre. El registro universal permite al usuario utilizar el mismo registro para todos los productos digitales de la empresa productora de contenidos.

En un entorno de anonimidad, se produce un desconocimiento del usuario general y un desaprovechamiento del usufructo de la base de datos de usuarios. El registro permite conocer quién es el usuario y desarrollar acciones (de marketing, fidelización, etc) sobre el mismo.

Utilidad para el usuario:
• Recibir una oferta personalizada de contenidos
• Personalizar la experiencia de navegación
o Necesidad de registrarse una sola vez para todos los websites
o Fomenta el login en múltiples productos
• Navegar en todos los sitios del grupo sin necesidad de registrarse nuevamente.

Beneficio para el medio:
• Unificar todos los usuarios en una misma base de datos
• Permite acceder a la base de datos con criterios unificados
o Evitar la duplicación y desactualización de registros
o Unificar las comunicaciones con el usuario
• Ofrecer al usuario una experiencia personalizable
• Conocer el comportamiento del usuario dentro de los sites
• Ofrecer al anunciante un perfil más detallado del usuario
o Ofrecer publicidad personalizada (región, edad, etc)

El registro de usuario permite la personalización:

2. Personalización

Una vez identificado un usuario, es posible administrarle contenidos personalizados, que pueden distinguirse entre:
• Personalización de contenido
• Personalización de diseño
• Personalización de navegación

Dentro de la personalización de contenidos pueden identificarse:
• Los ofrecidos por el website sólo para suscriptores
• Los elegidos por el usuario para sí mismo
o Entre los suministrados por el website
o Recursos externos (Feeds RSS)

Objetivo: fomentar el uso del login con una oferta de contenidos personalizada

Utilidad para el usuario:
• La personalización por registro es más permanente que la de las cookies
• Personalización del contenido
• Personalización del aspecto de navegación permanente

Beneficio para el medio:
• La personalización fomenta el uso del registro por parte del usuario y le permite a RPP saber quién es su usuario y sus preferencias
• Brindar publicidad personalizada
• Ofrecer a los anunciantes nichos de usuario
• Actualización de la base de datos

La personalización permite la integración de contenidos y la participación:

3. Integración de contenidos

Con un registro único de usuarios y de la mano de la personalización, es posible combinar en una única página contenidos de múltiples fuentes, tanto del medio como externas, incrementando así el interés personal del usuario ante el contenido desplegado en página.
La sindicación de contenidos por medio de RSS permite integrar contenidos externos a la página personalizada del usuario. Esta estrategia es una de la principales características de productos de éxito como MyYahoo, o iGoogle y ha sido implementado recientemente por el New York Times en su sección MyTimes.

Objetivo: fidelizar al usuario. Convertir al medio en el punto principal de acceso a contenidos informativos, de ocio y entretenimiento del usuario.

Con una oferta propia tan amplia de contenidos informativos, de entretenimiento y ocio, existe una oportunidad de fidelizar al usuario a los productos del medio. Por otro lado, la existencia de numerosos agregadores de información, como Bloglines o los mismos canales de Feeds de los navegadores actuales, son competencia, al menos al nivel mínimo de lectura de titulares. Integrando esos feeds a la página personal el usuario incrementaría el valor de la oferta personalizada.

Utilidad para el usuario: aprovechar la tecnología de RSS para agrupar contenido en un solo punto de lectura, especialmente útil para usuarios que nunca utilizarían un agregador de feeds y que sin embargo tienen interés genuino en la información.

Beneficio para el medio: ampliar los puntos de acceso a la información de los distintos productos concentrándolos en un mismo punto de acceso.

4. Participación

La creciente importancia de la participación en los contenidos de los medios obliga a formularse un curso de acción al respecto. Por participación se entiende toda agregación de contenido o valor por parte del usuario hacia el site y es la base de las redes sociales. Cada aporte de contenido incrementa el valor del todo, con especial repercusión en los aspectos de comunidad y fidelización.

Objetivo: incrementar el aporte de contenidos de usuarios a la red del grupo

Utilidad para el usuario: expresarse, socializar, formar parte del medio.

Beneficio para el medio: generación de tráfico, creación ad hoc de contenido y mayor implicancia del usuario en el producto.

Productos derivados: Blogs (Ej: Blogger), páginas personales/personalizables (Ej: MySpace), generación de noticias por parte de usuarios (Ej: Digg), Relaciones (Ej: Match.com)…

La participación permite la socialización, que es la base de la comunidad:

5. Socialización

Una vez que el usuario participa, se abre al mundo y comienza la socialización, que no es más que ponerse en contacto con otros usuarios que opinan como él, opinan lo contrario, comparten gustos, intereses o simplemente les gusta conocer gente. Una vez que la gente se comunica, surge la comunidad.

6. Comunidad

Es el resultado de la interacción de los diferentes usuarios entre sí (socialización). Una tendencia natural de la comunidad es a incorporar nuevos usuarios o a rechazarlas. Una comunidad abierta ofrece al recién llegado un espacio donde socializar y sentirse a gusto. A mayor tamaño de la comunidad, mayor interés de los nuevos usuarios por unirse a ella.

Hoy las grandes propiedades de internet están basadas en comunidades y participación de usuarios como generadores de contenidos. No sólo son fuertes en cantidad de usuarios sino que además del tráfico incremental que generan, producen negocios alternativos que se relacionan con la generación de beneficios en el mercado offline.

Utilidad para el usuario: pertenecer, dar a conocer su producción, conocer gente, validar su opinión, etc.

Beneficio para el medio: generación de tráfico, fidelización de usuarios, oportunidades de nuevos negocios online y offline.

Una radio ofrece a sus oyentes una "air guitar" gratis en la calle

El Knight Center for Journalism in the Americas de la University of Texas en Austin acaba de lanzar una versión en español de su libro "Periodismo 2.0, una guía de alfabetización digital para sobrevivir y prosperar en la era de la información" (en inglés "Journalism 2.0 How to Survive and Thrive, A digital literacy guide for the information age") escrito por el periodista Mark Briggs, quien lo describe como un manual práctico pero con suficientes elementos teóricos como para utilizarlo como una introducción al periodismo digital.

Guillermo Franco, traductor al español y autor de su prefacio, dice que el libro puede guiar a las organizaciones periodísticas que quieren redefinir su rol como generadores de contenido.

Para descargar el libro:
http://knightcenter.utexas.edu/Periodismo_20.pdf

Hoy, 7 de Noviembre, se festeja en la Argentina el día del Canillita, o vendedores de diarios.

Esta fecha, que sería anecdótica para la mayoría de nosotros, se ha convertido en una verdadera guerra entre diarios y kioskos donde se comercializan en exclusiva los periódicos en todo el país.

"La nueva conducción de la entidad que agrupa a los vendedores, Sivendia (Sindicato de Vendedores de Diarios), decidió un lock out -paro empresario- con motivo de que el 7 de noviembre se festeja el Día del Vendedor de Diarios", aclara en su website el diario La Nación. "Convencidas de la necesidad de llegar a un acuerdo, las empresas editoras ofrecieron ceder por ese día la recaudación total que reciben por el precio de tapa, fondo que sería destinado a que el titular de la parada pudiese contratar un ayudante y así descansar en su día. Sin embargo, Sivendia rechazó esta propuesta."

Dentro del sistema de distribución actual, " los quiosqueros obtienen el 32% del precio de tapa, y los distribuidores, el 10%. Este porcentaje destinado a la cadena de distribución, que suma un 42%, en el resto del mundo oscila entre el 25 y el 35%, es decir, es ostensiblemente menor. "

Es interesante el proceder de los diarios respecto a su edición del día: algunos, provinciales y locales mayormente, decidieron no salir por un tema de posible costo hundido. Otros, los nacionales en su mayoría, implementaron puestos callejeros de venta y ofrecieron sus ediciones completas para descargar en formato pdf desde sus websites.

Lo que no entiendo es cómo no aprovecharon el día para invitar a sus lectores a que ingresen en forma masiva a sus websites en vez de invitarlos a caminar por la ciudad buscando puntos de venta aislados y con pocos ejemplares disponibles. Hubieran alcanzado cifras históricas de tráfico y recordación de marca.

De más está decir que el precio de tapa de su versión impresa autodistribuido debiera haber contemplado la reducción del 32% del precio de tapa que los canillitas dejaron de percibir tomándose el día. Mientras los canillitas le toman el pelo a los diarios, los diarios le toman el pelo a sus lectores.

A pesar de que encuentro exagerada la razón de las empresas periodísticas de su perjuicio por no distribuir en este día (según ADEBA, Asociación de Editores de Diarios de la Ciudad de Buenos Aires, "el principal riesgo que entraña esta medida es que rompe el pacto cotidiano que hay con los lectores de hacerles llegar cada día su ejemplar" - nadie se muere por no leer un día el diario, más bien todo lo contrario, y de última para eso está internet) sospecho que el trasfondo es intentar ganar poder de ceptación en cuanto a la posibilidad de desregularizar de hecho (porque por ley ya esta vigente) el monopolio de los canillitas sobre la venta de diarios y esta acción, apoyada por un gran despliegue de avisos en diarios, radios y televisión, es sólo una primer batalla en pos de la liberación total.

Dejo un breve anecdotario gráfico como cierre.

Un kiosko sobre la calle Florida ostenta sus puertas cerradas.

Cartel colocado en el kiosko de la estación de trenes de San Isidro.

Un puesto alternativo de Clarín en florida y San Martín.

Clarin.com lanzo finalmente su rediseño tras un (en mi opinion) diseño fallido por parte de la gente de 451 que le hizo perder al diario al menos un lector (moi).

El nuevo diseño llega de la mano de la empresa Icono Sur, quien probara su calidad con el lanzamiento del diario digital MDZ hace algunos meses. El producto final es una notable mejora ante el anterior que defendía un formato blog mas que uno noticioso y hacía muy dificil seguir la actualidad acorde los temas mas importantes del día.

Sin embargo, y sin entrar en el detalle profundo, hay una característica que el nuevo diseño mantiene y que me lleva a pensar que la identidad de los diarios digitales sigue bien lejos de quedar definida. A que me refiero: a la inentendible necesidad de separar la edición impresa de la edición online, como se puede ver en la siguiente imagen:

Y se me ocurren dos respuestas posibles:

1. los editores siguen considerando que la edición en papel (380 mil ejemplares diarios vendidos) es superior a la digital (1.9 millones de accesos diarios) y debe ser preservada en un pedestal

2. los editores no entienden que el lector quiere consumir información, no ediciones.

Y aquí arriesgo un concepto obvio: los lectores buscan dos tipos de información al ingresar al sitio: de último momento y de profundidad (lease análisis, noticias frías, info de recreación, ocio, etc.). Creer que por separar la edición impresa de las actualizaciones del día va a proveer al diario papel de un mayor prestigio para que más lectores lo compren, es un error. Al final del día (o al principio más bien) lo único que logran es repetir noticias del último momento del día en ediciones caducas del día siguiente. Creer que es la mejor manera de identificar el tipo de información que se quiere brindar, otro error más grosero todavía.

Lo que hace falta es imaginación para re-estructurar tanto el despliegue de la información como los procesos editoriales. Olvidarse que están editando 1 diario papel y otro online y que lo que en realdiad están haciendo es informar al lector con un ritmo cada vez más inmediato.

Aclaro que no me refiero con esto a la famosa convergencia o integración de redacciones, sino a tratar de manera unificada el mensaje que se le da al consumidor de información: somos UN medio y ESTO es lo que tenemos para contarte. No importa si lo publique ayer o mañana en el papel, importa que usted lector sepa lo que necesita saber en el momento que lo está requiriendo.

El New York Times anunció en su edición online que dejará de cobrar por su servicio de acceso exclusivo por suscripción Times Select. La medida es efectiva desde las cero horas de hoy, Miércoles 18 de septiembre de 2007.

Times Select ofrecía a sus suscriptores acceso a los columnistas y al archivo histórico del diario a cambio de un pago anual de $49.95. Con 227,000 suscriptores, el servicio generaba 10 millones de dólares anuales. Sin embargo, a pesar de que la cifra sea alta, las cuentas que han de estar sacando en las oficinas del Times son más ambiciosas.

“Nuestras expectativas de crecimiento en suscripciones eran bajas comparadas con el crecimiento de la publicidad online", dice Vivian L. Schiller, senior vice president y general manager del sitio NYTimes.com. El total de usuarios únicos al mes que visitan NYTimes.com es de 13 millones, según la auditoría de Nielsen/NetRatings.

En el segundo cuatrimestre del año, la división de Internet de The New York Times Company creció un 23.4% repecto al mismo período en el 2006, con un total de ingresos por 80 millones de dólares, lo cual representa un 10% del total de la compañía (un crecimiento respecto al 8% del año pasado). Esto incluye al NYTimes.com, Boston.com y About.com. Con 80 millones por cuatrimestre, en su mayoría generados por ingresos publicitarios, los 10 milones anuales que de Times Select resultan insignificantes. Pero peor que eso, pueden representar a su vez un impedimento para mayores ganancias.

En el New York Times se han dado cuenta que es más interesante el origen y destino de los lectores y su explotación publicitaria que las posibilidades de recaudación prefijadas por suscripciones. "Lo que ha cambiado", continúa el artículo, "es que cada vez más lectores llegan a través de los motores de búsqueda y links provenientes de otros websites que ingresando directamente a sitio del NYTimes. Esos lectores, al intentar ver el contenido, se encontraban con un muro solicitando su usuario registrado o el pago de la suscripción". Como no eran lectores leales sino casuales, la probabilidad de convertirlos en suscriptores era escasa, el contenido no se consumía y en el fondo el asunto se convertía en una impresión perdida y un lector disconforme.

Con un mercado publicitario en alza, la oportunidad de generar ingresos publicitarios a través de esas impresiones de página termina resultando mucho más atractiva. "Lo que no previmos", culmina Schiller, "fue la explosión de cuánto del tráfico iba a ser generado por Google, Yahoo y otros bucadores".

Sólo el Wall Street Journal sigue manteniendo un modelo de pago para acceder a su edición online. WSJ.com tiene una base de 1 millón de suscriptores que generan 65 millones de dólares al año. MySpace, a modo de comparación, genera 40 millones en publicidad por mes y espera incrementarlo hasta 70 millones al mes en un año. Ante este panorama, lo más probable es que News Corporation, con su reciente adquisión del WSJ, imite al NYT y revierta el modelo de suscripción cerrado a uno abierto y gratuito para de incrementar los beneficios a través de la publicidad.

Hay veces que una persona es capaz de sintetizar en una obra un estado de conciencia general dificil de explicar para la mayoría. Es el caso de este video de Michael Wesch, profesor aistente de antropología cultural de la Universidad de Kansas, donde resume el concepto de la web 2.0, no sólo desde su alcance técnico, sino desde su dimensión humana y social.

Sirva de complemento a El Concepto de Web 2.0 aquí publicado. San Marshal McLuhan lo aprobaría sin pestañar.

Mucho se podría hablar de cómo la industria de la música fue radicalmente modificada por la irrupción de internet. De cómo Napster inauguró la era del intercambio gratuito e indiscriminado de canciones (tenía nada menos que 80 millones de usuarios antes de cerrar por primera vez. Una historia del servicio se puede encontrar aquí), de como iTunes alteró la ecuación e hizo rentable nuevamente la venta de música modificando el concepto de venta de álbum al de venta por canción (y lleva vendidas 3.000.000.000 canciones - si, tres mil millones de canciones) o de cómo MySpace alteró el último bastión de las multinacionales desintermediando el proceso de difusión de la música, permitiendo a sus artistas promocionarse libre y gratuitamente en sus páginas, no sólo a nivel de imagen sino con audio, video y tours incluidos.

Lo que nos trae hoy aquí es dónde quedan paradas las discográficas. Lo primero que uno pensaría es que nada les queda, sin embargo el negocio no desaparece sino que se modifica y depende exclusivamente de ellas su supervivencia. Lo que sigue es un ensayo poco fundamentado acerca del funcionamiento de la industria y su adaptación a la era digital. Pueden olvidarse del texto, miren mejor los dibujos.
Mal y pronto, todo comenzó así: la discográfica, por medio de su departamento de A&R buscaba entre los miles de músicos ignotos uno que se destacara del resto, firmaba un contrato, producía su música, fabricaba su disco, lo distribuía y los promocionaba, logrando así vender el disco y obtener ingresos que poco equitativamente repartía entre el artista, el productor y la gran maquinaria que hacía posible la existencia del disco y sus canciones. Seguía una serie de giras, presentaciones, entrevistas en medios y tours y el lanzamiento de singles para continuar con la promoción del disco hasta que este cumpliera con su vida útil y se reiniciara el proceso con la concepción de un nuevo álbum. La ganancia final para el músico, sobre un disco de $20, equivalía a $2.60... a distribuir entre la banda, productor, compositor, etc. En otras palabras, 1 millón de discos = 2,6 millones de dólares.

Pero de pronto apareció esa cosa llamada Internet y el panorama comenzó a complicarse... aunque nada grave aparecía en el horizonte para las disqueras, ya que Internet sólo se usaba para incrementar las recomendaciones o comentarios de la base de fans. En el fondo, problema de los medios que se incrementaba su competencia.

Sin embargo llegó Napster, revolucionó todo y el mundo físico acuso recibo con el primer año en la historia que la venta de CD decrecía en vez de aumentar. Ecatombe total, fin de la industria, juicios a granel y demás cuentos. Pero luego llegó iTunes y la ecuación volvió a su lugar. Había piratería, pero la maquinaria seguía funcionando e Internet era ahora un canal más de ingresos, los medios de recomendación musical (radios, revistas, tv) perdían poder de prescripción de la mano de la web, con lo cual el marketing se hacía más importante y el músico comenzaba a ocupar un lugar más predominante (con el caso paradigmático de Wilco, que desdeñado por su discográfica Reprise Records (propiedad de Time Warner), lanzó por su cuenta su album Yankee Hotel Foxtrot gratuitamente por internet, sólo para resultar un éxito sin precedentes gracias a la descarga masiva de sus canciones en redes P2P. No sólo obtuvieron mejor contrato con otra discográfica (Nonsuch, tambien propiedad de Time Warner!) sino que resulto ganador del Grammy al mejor disco de 2001. Es en este período en que la audiencia comienza, también, a tomar el control de lo que se edita.

En este nuevo panorama de descargas digitales, la ganancia final para el músico, en iTunes: 8 centavos por canción... a distribuir entre la banda, productor, compositor, etc... 1 millón de canciones = $80 mil

Y llegamos al día de hoy, MySpace de por medio, donde músicos se editan a si mismos, se promocionan y ganan sus dinero a través de la venta directa de sus canciones a través de descargas online y de las giras promocionales. Sus agentes de marketing son ellos mismo y los propios fans, que publican reseñas y distribuyen sus canciones. Ganancia final para el músico... 1 millón de canciones = 1 millón de dólares... peeero, ya nadie asegura nada, el costo de promoción será bajo y por tanto el alcance será bajo y los ingresos, si bien pueden ser astronómicos (caso Artic Monkeys, fenómeno de masas surgido de MySpace) serán bajos: un artista promedio podría ganar apenas $2000 mensuales...

Lo cual nos lleva de nuevo a las discográficas ¿Qué queda, entonces, para ellas? Adaptarse. Al igual que los medios, que se incremente la competencia no significa que dejen de ser útiles, sino que se redefine su papel. El problema actual es un exceso de oferta musical, tan variado y diverso, tanto en calidad como en cantidad. Encontrar un artista bueno es cada vez más dificil por cause de la sobreabundancia, a pesar de inventos fantásticos como Last.fm que permiten identificar nuevas canciones basandose en los gustos del usuario. Los músicos siguen necesitando buena producción, buena calidad de sonido, buenos músicos con quien interrelacionarse, buen marketing para destacarse del montón y una buena infraestructura para desarrollar giras y presentaciones de mayor calidad.

Y, ante todo, una buena manera de ganarse la vida. Eso si, el precio, ahora, es otro.